Le Fil

Sortir de l’utopie du modèle managérial idéal

Sortir de l’utopie du modèle managérial idéal ou comment passer d’un modèle managérial subi à des pratiques managériales choisies

De nombreux DRH nous interrogent sur la mise en place d’un « nouveau » modèle managérial pour prendre en compte l’arrivée des générations Z sur le marché du travail, la difficulté à recruter et/ou à retenir les talents de l’entreprise…bref, pour « revisiter » (terme très à la mode !!) des pratiques qu’ils pensent ne plus être adaptées.
Souvent, il s’agit de définir les comportements souhaités des managers : être à l’écoute, collaboratif, innovant, engagé, porteur de sens… des adjectifs généraux qui devraient gommer tous les qualificatifs honnis : autoritaire, petit chef, égocentrique, intolérants … mais décréter le « bon manager » au sein d’une entreprise est une quête veine voire dangereuse au sens où elle peut conduire à plaquer de nouveaux stéréotypes !
Chercher les comportements « idéaux » des « soft skills » qui s’ajouteraient aux compétences actuelles des managers et dirigeants pour attirer les meilleurs n’a de sens que s’ils sont au service d’un projet, d’une ambition d’entreprise.
Selon nous, le « nouveau » modèle managérial ou plutôt les pratiques managériales que l’entreprise souhaite développer, pousser, accompagner ne peut pas être un projet uniquement décrété et porté par le DRH. Il s’agit d’un véritable projet de changement qui doit s’inscrire en tant que tel dans les différents projets de transformation de l’entreprise et non une couche supplémentaire du millefeuille des changements initiés.
Un modèle managérial bien sur ses 2 jambes
Le modèle managérial d’une entreprise, sorte de graal, ne peut s’incarner et trouver tout son sens que s’il s’appuie sur 2 piliers propres à chacune d’elle :
1. La Culture d’entreprise (implicite ou explicite) réellement traduite dans des valeurs incarnées
2. Une Vision d’entreprise traduite en enjeux business et humains dans un contexte donné
Le modèle managérial devra s’appuyer et être en COHERENCE avec ces 2 « jambes ».
La culture, parce qu’elle est l’Histoire de l’entreprise, son ADN. L’entreprise est un corps vivant qui se nourrit de son héritage. L’ignorer c’est demander aux acteurs de se priver de ce qui les a construits, ce qui leur donne leurs repères et leur appartenance à cette communauté. Il ne s’agit pas pour nous de glorifier les temps anciens, les modes de fonctionnement archaïques et l’immobilisme mais de souligner l’importance de cette construction pour la faire évoluer sans la renier. Vouloir mettre en place des pratiques managériales indépendamment de cette réalité conduit au rejet, à l’ensablement, à la déception.
La vision parce qu’elle fixe le cap, donne le sens, mobilise l’énergie dans une direction et invite donc à revoir certaines pratiques managériales pour s’adapter à la nouvelle réalité et aux aspirations de l’entreprise aujourd’hui sur son marché, dans son contexte concurrentiel.
La tentation est grande alors « d’acheter un leadership model tout fait » en privilégiant la rapidité et le court terme, mais faute de s’appuyer sur ces deux piliers, il risque fort de n’être qu’un modèle plaqué, trop général donc non incarné, déconnecté de la réalité et in fine inopérant. A l’instar des valeurs placardées dans de nombreuses entreprises et qui ne restent que des mots vides de sens, ces modèles managériaux risquent forts de rester des affiches, têtes de gondole, des bonnes intentions vides de sens. Marketées pour nourrir la « promesse employeur » et attirer les talents on peut également faire le pari qu’il y aura aussi un décalage entre cette promesse radieuse et la réalité de l’entreprise, source de démotivation pour les nouvelles recrues en particulier les jeunes générations et in fine contre-productive pour les retenir et les faire grandir au sein de ce corps social spécifique.
Nous avons la conviction que plutôt que vouloir un « modèle » omniscient qui devrait s’appliquer à tous, il serait plus efficace pour l’entreprise de choisir quelques compétences clés essentielles pour réussir ses enjeux, traduites en comportements observables et concrets, que les managers peuvent développer si besoin et que l’on peut évaluer.
Chaque manager pourra alors les intégrer, les incarner avec sa propre personnalité.
Cette démarche de diagnostic, définition des enjeux et des impacts managériaux clés pour conduire ces enjeux nous semble avoir une véritable plus-value, porteuse de sens et conduire à la performance de l’entreprise, lui permettant d’évoluer dans un environnement complexe, incertain et en perpétuel changement.
Cette démarche donne de la cohérence et un alignement entre vision et ADN de l’entreprise qui doit se réinventer sans se renier pour attirer les meilleurs autour d’un projet incarné.
Mais bien sûr, cette démarche nécessite plus de temps et une réelle mobilisation de l’équipe dirigeante !
Danielle Deffontaines (Alceis) & Hervé Boyart

M&A des opportunités !
Voir tous les articles